Una alianza en un proyecto tecnológico suele anunciarse con entusiasmo y evaluarse con vaguedad. Se firma un convenio, se publica la foto y, dos años después, nadie sabe decir qué cambió. Medir el impacto de una alianza exige decidir, antes de que empiece, qué se pretende que cambie.
Tres cosas distintas llamadas alianza
Conviene separarlas, porque cada una tiene su propia métrica:
- Alianza de recursos: una parte financia, la otra ejecuta. Se mide por la entrega en plazo y en coste.
- Alianza de competencias: cada lado aporta una capacidad que el otro no tiene. Se mide por lo que no habría sido posible de forma aislada.
- Alianza de acceso: una parte abre campo, base de usuarios o entorno de prueba. Se mide por la calidad de la validación obtenida.
Confundir los tipos genera expectativas cruzadas: quien entró por acceso reclama entrega, quien entró por recursos reclama publicación.
El impacto que se ve y el que no se ve
El impacto visible es el producto: el dispositivo que pasó a existir, el proceso que quedó más barato, el artículo publicado. Es lo que entra en el informe.
El impacto invisible suele ser mayor y rara vez se registra: el equipo de la empresa que aprendió un método de validación, el estudiante que entendió una restricción industrial, la red de contactos que hace viable el proyecto siguiente. Ese tipo de retorno no cabe en un indicador de entrega, pero es lo que hace que la segunda alianza sea mejor que la primera.
Qué acordar antes de firmar
Cuatro puntos evitan la mayor parte de los desgastes:
- Propiedad intelectual: a quién pertenece el resultado y qué se puede publicar, y cuándo.
- Criterio de cierre: qué caracteriza el proyecto como concluido, incluso en caso de resultado negativo.
- Ritmo de comunicación: con qué frecuencia y en qué formato informa cada parte.
- Confidencialidad: qué es sensible y durante cuánto tiempo.
Ninguno de estos puntos es hostil. Dejarlos implícitos, sí.
Un resultado negativo también es un resultado
Una alianza que concluye, con evidencia, que la solución propuesta no es viable entregó valor real: evitó una inversión mayor. Eso solo se reconoce si se acordó antes que esa es una conclusión aceptable.
Cuando el contrato solo admite el éxito, el equipo tiende a maquillar el resultado, y el coste aparece después, mayor.
Para empezar
Si está evaluando una alianza técnica y quiere conversar sobre alcance, viabilidad y formato antes de formalizarla, hable con el LIPS. Esa conversación inicial suele aclarar más que varios intercambios de documentos.